mediacongo.net - Petites annonces - LA DIRECTION D-UNE ENTREPRISE

LA DIRECTION D-UNE ENTREPRISE


LA DIRECTION D'UNE ENTREPRISE

Par le Prof.Dr Robert KIKIDI MBOSO , Ph.D, Evangéliste , Président de l’AFRIQUESANTE, asbl et Directeur de la Formation l’ARMP-Primature- RDC

Cher( e )s Coordonnateurs ( trices) des antennes provinciales de notre Asbl, je suis très content de vous et pour avoir répondu à ce séminaire unique de notre ONG Panafricaine qui tombe juste pendent mon congé annuel l’ARMP. Je serais absent si cela était organisé pendant la période de mon travail.
En effet, toute organisation même notre ASBL a un organe ou des organes de direction. Même dans les entreprises autogérées il y a une direction (en Allemagne on parle de cogestion).
La direction est la fonction a très importante dans l'entreprise. C'est la seule fonction que l'on ne peut pas externaliser. Cette fonction est délicate à définir.

I - LA DIRECTION GÉNÉRALE D’UNE ENTREPRISE
Introduction
Avant d’aborder la Direction Générale ouvrons une parenthèse sur le profil d’un Directeur Général :
Un ‘‘ visionnaire polyvalent ’’
Il peut paraître difficile de dresser le portrait-robot du Directeur Général tant ce métier va varier selon les entreprises concernées, leur taille, leur identité, leur secteur d’activité, la personnalité dudit « DG », ou encore la présence et l’action parallèle d’un président… Deux constantes cependant, pour faire un bon « Directeur Général » il s’agit d’être bon gestionnaire, et bon un stratège.
Du marketing aux ressources humaines en passant par la production ou les services éventuellement délivrés par sa société, le directeur général a la haute main sur l’ensemble des fonctions cruciales de son entreprise. Son rôle est double : gérer le quotidien mais aussi dessiner une stratégie issue de sa réflexion personnelle et du dialogue constant qu’il entretient avec ses interlocuteurs –clients, fournisseurs, concurrents, partenaires sociaux et politiques.
« Cette dualité de missions est caractéristique du directeur général », souligne Julien Rozet, président du directoire d’Alexander Hughes, cabinet spécialisé dans le recrutement, la chasse de dirigeants et de membres de comités de direction. « Cette capacité – qu’il peut partager avec le président de l’entreprise – à établir une stratégie, à préparer l’avenir voire à modeler son activité par de grandes opérations de croissance externe est d’ailleurs emblématique de cette fonction. Et c’est ce que l’on attend in fine d’un grand patron. »
Un généraliste sachant s’entourer
Dans la plupart des cas, le directeur général sera issu d’une branche d’activité bien déterminée – commercial, production ou encore finance – qu’il aura pu dépasser pour acquérir un caractère généraliste. S’il ne lui appartient pas de connaître dans le détail les moindres rouages de son entreprise, il doit en revanche être capable de s’entourer de nombreux spécialistes. « Le directeur général ne sait pas forcément tout faire, reprend Julien Rozet, mais il aura toujours un certain talent commercial, quelques connaissances techniques et un savoir-faire de gestionnaire. Plus important encore, il saura s’entourer de toutes les expertises nécessaires. Ce qui sous-entend une capacité à déléguer mais aussi à synthétiser et à prioriser les grands dossiers… »
« PME ou grand groupe, on ne dirige pas une quincaillerie comme on dirige ArcelorMittal »
Si l’action du directeur général va fortement influer sur l’identité de l’entreprise, cette dernière, de par son histoire, son activité et son envergure va aussi donner plus d’envergure à son activité ou au contraire la limiter. « PME, grand groupe, il est indéniable que le volume entraîne la complexité. On ne gère pas une quincaillerie comme on dirige ArcelorMittal. D’autant qu’on ne dispose pas des mêmes équipes autour de soi. Plus la troupe sera petite, plus le directeur général devra lui-même jouer une partie de la musique de l’entreprise. Plus le groupe sera important, plus il jouera au contraire le rôle de chef d’orchestre. »
Ph.D , D.E.S. , DEA, MBA, EMBA, des formations utiles mais pas indispensables
Pour pouvoir prétendre à une direction générale, deux critères priment : l’expérience – comptez 10 à 15 ans minimum – et la bonne formation.
Les profils les plus adaptés étant les ingénieurs disposant déjà d’une expérience significative dans des postes à responsabilité, les diplômés d’écoles de commerce là encore déjà expérimentés, voire les titulaires d’un diplôme de 3e cycle de type Ph.D , D.E.S. , DEA, MBA ou E-MBA. « Attention cependant, la formation ne fait pas le patron. Un cursus de type Ph.D , D.E.S. , DEA ou MBA sera inutile si vous n’avez pas, à priori, les qualités et la volonté pour exercer ce genre de responsabilités. »
1.1 Qu'est-ce que la "Direction" ?
A - La fonction de direction
• C'est la fonction prédominante d'une entreprise. Elle s'applique à définir les choix stratégiques de l’entreprise.
• Elle organise l’entreprise ; elle met en place des sous-systèmes, structures, méthodes et procédures nécessaires pour atteindre les objectifs.
• Elle rassemble, gère, anime les forces et les ressources nécessaires à la réalisation du projet d’entreprise.

B - Les organes de direction
Les organes de direction ont une double mission :
- interne : assurer la présence nécessaire d’un organe de pilotage de l’entreprise. Cet organe doit assurer la pérennité de l'entreprise.
- externe : répondre à l’obligation légale de représenter l’entreprise par un organe mandataire responsable.
1 - Les instances représentatives (= pouvoir législatif)
• Il s’agit de l’AG des actionnaires, du Conseil d’administration, du Conseil de surveillance, des associations d'actionnaires, du CE ou des représentants du personnel, des organes relevant du gouvernement d'entreprise.
• Ces instances se prononcent sur les finalités, les choix stratégiques effectués par la direction de l’entreprise.
• Le "Gouvernement d’entreprise" (Corporate Governance, en anglais) est un organe qui fonctionne pour le Conseil d’administration ou le Conseil de surveillance. Il est formé d’administrateurs indépendants chargés de contrôler les décisions de la direction générale.
• Le comité d’entreprise est consulté pour donner son avis.

2 - La direction générale (= pouvoir exécutif)
• C’est un organe qui dirige, planifie l’avenir et qui formule les critères d’appréciation du fonctionnement de l’entreprise.
• La direction générale requiert sa propre organisation et elle est confrontée à des défis qui lui sont propres dans les domaines de la structure, de la stratégie, de la dimension de l’entreprise, de la complexité, du changement dans l’entreprise, de la diversification, de l’innovation.
• Cette fonction est assurée par une personne (PDG ou DG) ou un groupe de personnes (Directoire, Conseil de direction).
• La direction a une mission spécifique : la mission touche l’avenir de l’entreprise : aspects commerciaux, comptables, gestion du personnel...
• Autres missions de la direction générale :
- décisions de financement, de stratégie commerciale, de politique sociale, de définition du projet d’entreprise, de la culture d’entreprise ;
- droit d’exercer au nom de l’entreprise les pouvoirs de direction, de contrôler ses activités, de déléguer son commandement ;
- coordonne les différentes fonctions de l’entreprise ;
- règle les difficultés et crises que l’entreprise traverse ;
- désigne les principaux responsables de l’entreprise et leurs missions ;
- contrôle les investissements matériels et immatériels de l’entreprise…
3 - La hiérarchie d'encadrement
Il s’agit de l’ensemble des cadres à qui la direction générale délègue tout ou partie de son pouvoir.
1.2 Les tâches de direction
A - La connaissance de la réalité
Pour prendre une décision, il faut s'appliquer à connaître la situation interne et externe de l’entreprise en :
- mettant en place des systèmes de perception de l’évolution externe de l’entreprise, de prévision de l’environnement de l’entreprise ;
- mettant en place des systèmes de veille concurrentielle, technologique, sociétale : perception de l’environnement externe, " intelligence économique " ;
- mettant en place des systèmes de diagnostic de la situation interne (ex. :tableau de bord)…
B - Le choix des buts
1 - Aspect qualitatif
• Les grandes orientations qualitatives de l’entreprise : buts généraux de l’entreprise qui traduisent sa philosophie particulière et qui vont différés en fonction des entreprises et des dirigeants.
• L’expression des buts généraux de l’entreprise reflète ses besoins à long terme. Ces buts peuvent d’ordre économique, social et moral : on les appelle les finalités, les missions.
Ces buts expriment la volonté de l’entreprise, en terme de suivi, d’indépendance, de rentabilité, de services aux clients, d’expansion.
• La politique générale découle de ces buts généraux. Elle indique en particulier les options qui seront mises en œuvre à moyen et à long terme, dans les différentes fonctions de l’entreprise.
• Un problème bien posé est un problème pour moitié résolu.
2 - Aspect quantitatif
Les objectifs sont des buts particuliers, précis, concrets, chiffrés qui doivent être atteints dans le cadre d’une politique. C’est un aspect quantitatif des buts de l’entreprise.
 Hiérarchisation et intégration des objectifs
• Il existe un ordre logique pour définir les objectifs. Les objectifs sont hiérarchisés les uns par rapport aux autres : les objectifs en terme de production sont définis après les objectifs commerciaux étant eux-mêmes définis après les objectifs stratégiques.
• Les objectifs doivent être intégrés, c’est-à-dire compatibles et qu’il y ait adéquation des objectifs personnels aux objectifs de l’entreprise.
Cf. "la hiérarchie des budgets" du contrôle de gestion
. Utilisation des objectifs comme mode de direction
• Il faut retenir la direction par objectifs (DPO) et la direction participative par objectifs (DPPO).
• Un certain degré de participation des salariés à la définition des objectifs assignés est nécessaire.
• Gestion par exception : l’encadrement n’intervient que si les écarts entre les réalisations et les objectifs fixés sont trop importants.
• Les objectifs doivent présenter certaines qualités :
- être réalistes et être relativement peu nombreux ;
- éviter la compétition (championnat) ;
- avoir des objectifs stables afin de ne pas bloquer la situation de l’entreprise ;
- être adaptés aux situations particulières ;
- être assortis d’un dispositif de contrôle ;
- fixer les modalités d’intervention des responsables hiérarchiques ;
- analyser les écarts, corriger et/ou sanctionner.
C - L'organisation des moyens
1 - Les programmes
• Un programme est un plan de réalisation concret devant permettre d’harmoniser les moyens nécessaires pour atteindre un objectif.
• Un programme contient des données temporelles et des données quantitatives. Il contient une série de prévisions de nature quantitative et, ou une série de prévisions d’actions à mener.
• Limites des programmes de travail :
- risque de perte d’initiative des différents intervenants ;
- impression de perte de temps ;
- introduit une certaine rigidité.
2 - Les budgets
• Le budget est la traduction financière d’un programme. C'est aussi un moyen de contrôle de cohérence du programme.
• On compte 3 phases dans l'élaboration d'un budget :
- valorisation financière des objectifs d'un programme ;
- mesure des réalisations et mise en évidence des écarts et des causes des écarts ;
- définition des actions correctives éventuelles et mise en œuvre.
D - La définition de la structure
• La définition de la structure repose sur la définition des fonctions de chaque intervenant de l'entreprise. Cf. FAYOL
• La définition de la structure suppose la définition d’un organigramme. Il faut préciser la structure des responsabilités ainsi que la hiérarchie des responsabilités.
• La direction peut définir les limites de délégation de pouvoir accordées. Déléguer une responsabilité s'est confié à un subordonné la mission d'atteindre un objectif en lui laissant une certaine latitude dans le choix des moyens. La direction doit fixer le type d’objectif que devra atteindre chacun et de quelle autonomie la personne disposera pour atteindre ces objectifs. Cf. GELINIER.
• Il appartient à la direction d’assurer la coordination des équipes et des groupes de travail. Enfin, il faut prévoir les modalités de communication interne et la remontée des résultats.
E - La conduite des hommes
• Elle recouvre le style de commandement dans l’entreprise, les techniques de recrutement, la formation, le choix de perfectionnement des salariés, la rémunération…
• Il existe 2 visions différentes sur la conduite des hommes :
- celui de la direction : les hommes sont un des moyens de l’entreprise ;
- celui des salariés : c’est le moyen de satisfaire un certain nombre de besoins (ex. : Air France).
F - Le contrôle
De plus en plus, les directions générales doivent se soucier de mettre en place des systèmes de contrôle efficace.
Plus la taille de l'entreprise est grande et plus la nécessité d'un contrôle se fait ressentir. Il faut éviter le contrôle bureaucratique.
1.3 Le rôle de la direction selon Fayol
• Pour FAYOL, "diriger, c’est avant tout commander aux hommes pour obtenir que des objectifs préalablement définis soient atteints" .
• D'après FAYOL le dirigeant doit : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler (POCCC).
• Le rôle de la direction dépend de 3 variables :
- la taille de l’entreprise : (PME  GE) : elle se réserve la gestion du système d’informations et des systèmes de contrôle. Dans les GE, la direction doit faire preuve de son efficacité par rapport aux actionnaires. Dans une PME, les décisions stratégiques sont plus facilement prises ; la gestion courante est importante. Le chef d’entreprise supervise toute la gestion (paie, production, comptabilité, approvisionnement). La gestion commerciale n’est pas présente. Les directeurs de PME ont du mal à vendre leurs produits. Ils font appel à UN CABINET afin de recruter des commerciaux et de rechercher un partenariat (portage) ;
- la façon dont elle conçoit le commandement : le style de leadership : c’est l’influence qu’exerce une personne sur un groupe. Ce style d’animation des hommes va dépendre de la personnalité des gens. Il va déterminer le degré de centralisation, la capacité de la direction de l’entreprise à mobiliser le personnel et à générer une culture d’entreprise ;
- la nature de l'activité.
II - LA CONDUITE DES HOMMES
2.1 Les styles de commandement
On parle actuellement de style de direction, de style de management.
A - Les théories X et Y de Mac Gregor
• La théorie X est adaptée à l’OST : image négative : les salariés n’aiment pas leur travail, ils sont paresseux. Ils ne se soucient que de leur salaire. Cela conduit à un style de commandement autoritaire et centralisé avec des procédures de contrôle « tatillonnes ».
• La théorie Y est adaptée aux systèmes actuels. Elle considère que l’individu recherche l’épanouissement dans le travail. Il cherche à avoir des responsabilités, à participer à la gestion de l’entreprise ; une telle théorie conduit à instaurer une direction participative (DPPO).
• Mac Grégor a démontré que le choix d’une de ces théories dépend à la fois de la personnalité du responsable et de la personnalité du subordonné.
• Gélinier a réutilisé cette théorie pour établir une matrice :


B - La grille "managériale" de Robert BLAKE et Jane MOUTON
• Cette grille a été conçu en 1962. Elle caractérise différents modes de commandement.
• BLAKE et MOUTON prennent en compte de 2 variables :
- intérêt du responsable pour la production : qualité des décisions prises ; rationalité de la répartition du travail et nombre de produits nouveaux lancés par l’entreprise ;
- intérêt des dirigeants pour le personnel : politique salariale. Cet intérêt est mesuré par le degré de motivation que le cadre a sous sa responsabilité, les relations de confiance entre le cadre et ses subordonnés, la politique salariale et le climat social.



(1,1) Cas d’un responsable qui fait un effort minimum pour maintenir la cohésion du groupe, qu’il ne s’identifie pas à l’entreprise et fait le minimum pour conserver son poste (siège éjectable).
(1,9) Cas d’un responsable qui s’attache principalement aux problèmes du personnel mais sans se soucier des impératifs de production ; c'est un démagogue (siège éjectable).
(9,1) Cas d’un responsable qui se préoccupe surtout des problèmes de production et se soucie peu des besoins et des atteintes du personnel.
(9,9) Cas d’un responsable qui cherche à concilier les impératifs économiques et les impératifs sociaux. Fait appel à la participation et à la créativité du groupe.
(5,5) Cas d’un responsable qui ne va pas jusqu’au bout de ses engagements.
Cf. annexe "Style de vente"
C - Le modèle de LIKERT
Il a étudié les styles de comportement de direction. Il en a ressorti 2 variables : le niveau technologique de l’activité de l’entreprise et les besoins du personnel (besoins d’être et besoins de devenir).

Exemples :
- style paternaliste : attitude protectrice à l'égard du salarié (ex. : Michelin).
- style autoritaire : se rapproche de l'attitude des entrepreneurs individuels du BTP OU ASBL.
D - L'analyse de Tannebaum et Smidt
7 styles de commandement des groupes dans l’entreprise.

1, responsable qui prend des décisions et les fait appliquer (style autoritaire).
2, cherche à "vendre" ses décisions à ses subordonnés (style paternaliste ou charismatique).
3, le responsable présente ses idées et demande à chacun ses idées (style consultatif).
4, le responsable présente une décision conditionnelle qui se déclare prêt à changer (DPO élargie).
5, le responsable présente les problèmes, recueille des suggestions et prend sa décision.
6, le responsable définit les limites dans lesquelles doit s’insérer la décision et laisse le groupe arrêter la décision à l’intérieur de ces limites (ex. : cercles de qualité).
7, le responsable laisse le groupe libre de décider tant que certaines règles sont respectées : temporelles, quantitatives, financières... Le responsable n’exerce plus d’autorité (autogestion par le groupe lui-même).
2.2 "Le leadership"
A - Définition
• D'un point de vue externe, le leader est responsable de son secteur. D'un point de vue interne, le leader exerce une influence sur l’ensemble d’un groupe.
• Le leader recouvre les notions de : popularité, antipathie, chef, responsable, directeur, investigateur, maître, sociométrie (= étude des comportements de l'homme vivant en groupe)…
• Le leader est généralement le membre le plus représentatif des opinions et de l’orientation du groupe. Il est adopté en fonction de son efficacité et de sa participation active à la tâche de l’entreprise Il est le membre le plus apprécié pour sa sociabilité et jouit ainsi d’une certaine popularité.
• Le leadership que le responsable d'un groupe exerce résulte de l'ensemble des communications interpersonnelles par lequel il influence le comportement de ses subordonnés en les orientant vers la réalisation de l'objectif de groupe et de l'organisation.
B - Les théories qui expliquent l'apparition du leadership
On compte 3 théories :
- l’approche par les traits de caractère : le charisme (capacité à prendre l’ascendant d’un groupe, avoir de l’assurance) ; l’assurance ; le savoir (les connaissances fondées sur la formation) ; avoir des capacités de communication.
- l’approche situationnelle : les leaders sont le produit d’une situation donnée. Un leader dans une situation donnée peut ne pas être leader dans une autre situation. Toute personne peut devenir leader d'un mouvement (ex. : les coordinations lycéennes).
- l'approche de la contingence : elle fait appel à l’analyse des comportements des groupes. Le leader doit avoir un certain nombre de qualités et doit correspondre aux attentes du groupe à ce moment-là.
C - L’entreprise face au phénomène du leadership
• Dans toute organisation, il y a des leaders formels choisis par la hiérarchie, et qui occupent des postes de responsabilité. Il y a aussi des leaders informels qui jouent un rôle plus ou moins important dans le fonctionnement des groupes de travail auxquels ils participent (il faut chercher à les intégrer plutôt qu'à les marginaliser).
• L’entreprise doit canaliser la participation des leaders informels pour accroître la cohésion, l’efficacité des groupes de travail. Cela peut tendre à laisser s’organiser un contre-pouvoir.
• Max Weber préconisait que les organisations limitent l’influence des leaders. Il a dégagé des problèmes de la bureaucratie : transfert de la responsabilité, lenteur dans le délai des règles impersonnelles, difficulté à s’adapter aux réactions de l’environnement.
2.3 La motivation des salariés
• Définition : motiver, c’est créer des conditions pour que chacun donne le meilleur de soi. C’est orienter les motivations individuelles vers le travail dans l’entreprise. Il faut éviter les sources de démotivation.
• Pour GELINIER : "Motiver un homme pour un travail c’est identifier l’accomplissement du travail avec la satisfaction d’un de ses besoins fondamentaux".
• On compte 2 types de motivation :
- motivations positives : intérêt accordé à un travail quand on est responsable ; ambition ; besoin d’accomplissement et de reconnaissance.
- motivations négatives : crainte de l’échec, stress, angoisse liée à la compétition (ex. : le PDG d'INTEL ou de CONGO AIRWAYS est constamment sous pression).
• Peter DRUCKER montre dans son analyse, qu’une fois que les besoins d’entretien sont satisfaits, les principales motivations sont : l’intérêt que l’on porte à l’individu et le désir d’étendre le champ de leur responsabilité.
• La création de ces motivations positives exige un certain nombre de conditions :
1. la participation du salarié à la définition des tâches qui lui sont imparties ;
2. un objectif clairement défini et un travail intéressant (avec rotation des tâches par ex.) ;
3. une mesure objective des résultats pour apprécier les efforts individuels et susciter un esprit de compétitivité ;
4. mise en œuvre de moyens susceptibles de développer les initiatives permettant d'améliorer le fonctionnement de l'entreprise dans tous ses aspects ;
5. une promotion proportionnelle au succès obtenu avec l'idée de ne pas être restrictif dans le barème;
6. des sanctions en cas d’échec avec toutefois une certaine tolérance.

Actions possibles pour éliminer les sources de démotivation

Sources de démotivation Actions possibles
1. Nature du travail 1. Rechercher une adéquation entre les attentes de l’individu et les caractéristiques du travail ;
- organiser le travail,
- sélectionner la personne.
2. Absence d’objectifs ou d’objectifs précis et clairs 2. Définir les objectifs clairs et précis :
- en accord avec la stratégie de l’entreprise,
- « raisonnables ».
Faire participer l’individu à la fixation des buts.
3. Manque de suivi dans le travail 3. Donner un feed-back positif :
- montrer un véritable intérêt,
- faire une critique constructive des contre-performances.
4. Sentiment de se donner vraiment la peine 4. Récompenser en fonction des efforts ;
Ne pas laisser passer un travail mal fait.
5. Insuffisance des moyens mis à disposition pour exécuter le travail 5. Eviter les refus systématiques ;
Justifier le refus.
6. Contraintes et tracasseries agaçantes et inutiles 6. Explorer le bien-fondé des plaintes ;
Adopter les changements possibles.
7. Climat général (manque de sécurité, de confiance et de respect mutuel, de coopération et d’enthousiasme). 7. Détendre l’atmosphère ;
Réduire le sentiment d’incertitude ;
Eviter les ambiguïtés et les secrets.





III - LES DIFFÉRENTS MODES DE DIRECTION
3.1 - Les différents modes de direction
C'est le mode de direction qui apparaît spontanément lors de la création d'une entreprise.
La direction centralisée est caractérisée par la concentration du pouvoir de décision entre les mains d’un nombre limité de personnes de la direction générale ; c’est l’insuffisance des délégations de pouvoir.
- Inconvénients :
- le manque d’autonomie, donc déresponsabilisation ;
- la lourdeur des structures dans la communication ;
- un manque d’implication du personnel ;
- un manque de souplesse, de réactivité ;
- le risque de décision non adapté.
 Avantages :
- l'organisation est efficace : grande cohésion entre les décisions prises et la stratégie choisie par la direction générale (ex. : l'armée) ;
- une ligne hiérarchique efficace : les décisions prises sont exécutées et appliquées ;
- les responsables sont clairement identifiés.
3.2 Les formes de direction centralisée
A - Formes et principes de décentralisation
Définition : la décentralisation est la délégation du pouvoir de décision à des échelons hiérarchiques inférieurs.
La décentralisation regroupe 2 éléments : la délégation du pouvoir de décision et l'autonomie des unités.
 Avantages :
- accroît la motivation et la satisfaction du personnel ;
- accroître la qualité des décisions prises (décisions mieux adaptées) ;
- amélioration de la participation ;
- favorise l’initiative et la créativité dans l’entreprise ; c’est aussi un facteur d’innovation ;
- accroît la souplesse et la flexibilité de l'entreprise.
 Inconvénients :
- risque d’incohérence ;
- certaines décisions ne sont pas analysées du point de vue de leurs conséquences ;
- le subordonné peut privilégier le court terme au long terme ;
- risque des gaspillage des ressources ;
- risque de prises de décisions qui s'éloignent de la ligne stratégique établie par le DG.
• Pour Mintzberg, il existe 4 formes de décentralisation :
1. la décentralisation verticale : délégation du pouvoir aux échelons hiérarchiques qui sont supposés être mieux placés pour prendre des décisions plus adaptées à l’environnement de l’entreprise.
2. la décentralisation horizontale : pouvoir de décision délégué hors hiérarchie à des experts, conseillers, spécialistes ... situés en dehors de la ligne hiérarchique mais seulement pour certains types de décisions.
D'où, la constitution d’un « staff » et apparition d’une technostructure dans l’entreprise.
3. la décentralisation sélective : répartition des décisions entre la direction (stratégiques) et la ligne hiérarchique (opérationnelles).
4. la décentralisation globale : le pouvoir de décision est transféré en totalité à un organe déterminé chargé de prendre l’ensemble des décisions (une filiale, par exemple).
• Les principes de décentralisation (Ralph CORDINER) :
1. une décentralisation efficace si la prise de décision est placée le plus près possible du lieu de l’action ;
2. pour que la décentralisation soit efficace, il faut qu’un pouvoir réel soit délégué : pas de contrôle sur les décisions de détail ;
3. la décentralisation exige une confiance dans la capacité de décision des collaborateurs. La décentralisation repose sur la confiance;
4. la décentralisation exige que chacun ait conscience du fait que l’agrégation (addition) des décisions individuelles et pertinentes est préférable aux décisions planifiées et contrôlées par une direction centrale (ce sont les personnes les plus proches de l'action qui prennent les meilleurs décisions) ;
5. une décentralisation efficace suppose la définition de politiques générales, de normes, d’objectifs généraux mais pas de méthode pour la réalisation de ces objectifs, de ces politiques ;
6. la décentralisation ne peut réussir que si la direction générale se refuse le droit de filtrer l’autorité déléguée aux échelons inférieurs ;
7. la décentralisation exige une politique du personnel reposant sur un contrôle des performances sur des standards sévères, des récompenses pour les performances satisfaisantes et le licenciement en cas d’incapacité ou de performances déficientes.
B - La direction par objectifs (DPO)
• Ce mode de direction est apparu dans les entreprises américaines dans les années 60 (années 70 pour la France et ailleurs).
• L’entreprise est dirigée selon un ensemble d’objectifs à divers niveaux : objectifs stratégiques (fixes au plus haut niveau) ; objectifs opérationnels.
• Ces objectifs sont intégrés dans le système de planification globale de l’entreprise comprenant des plans par fonctions, des programmes par fonctions et des budgets par fonctions.
• La direction générale fixe seule les objectifs stratégiques assignés individuellement aux différents responsables.
• Une phase de dialogue limitée à l'évaluation des moyens nécessaires à la réalisation des objectifs s’ouvre : soit les responsables acceptent et doivent réaliser les objectifs fixés, soit ils les refusent à cause d’un manque de moyens ; soit la direction générale alloue des moyens, soit elle revoit ses objectifs à la baisse.
La participation dans ce système est limitée puisqu’elle n’intervient qu’à posteriori.
• Les 4 conditions de bon fonctionnement d’une DPO :
1. les subordonnées doivent être parfaitement informés des objectifs qui leur sont assignés ;
2. il faut que les subordonnés puissent discuter avec leurs supérieurs hiérarchiques pour savoir si les objectifs pourront être réalisés ou pas (les objectifs doivent être réalistes) ;
3. une politique d’appréciation du personnel doit être mise en place ;
4. une politique de salaires et de carrières doit être associée à la DPO et inversement si les objectifs assignés ne sont pas réalisés.
C - La direction participative par objectifs (DPPO)
• La DPPO est apparue dans le monde Francophone, il y a une vingtaine d’années et vers 1970 aux Etats-Unis ;
comme la DPO, c'est un mode de direction par objectif élargi.
• Le domaine du dialogue est beaucoup plus large. Les discussions portent à la fois sur les objectifs et sur les moyens de réaliser les objectifs.
La DPPO suppose que les objectifs soient fixés avec l’accord du personnel, chaque subordonné doit pouvoir participer à la discussion préalable.
Cependant, tous les objectifs ne sont pas négociés.
• La négociation concerne davantage les objectifs opérationnels que les objectifs stratégiques. La révision des objectifs supérieurs est possible, si leur vision est peu réaliste.
• La DPPO suppose une bonne formation du personnel, notamment dans le domaine de l'économie et de la gestion.
Les syndicats ont très mal vu la DPPO en France.
• Avantages :
- la DPPO favorise le développement de la communication interne et améliore le climat social de l’entreprise ;
- elle contribue à la recherche de la qualité totale dans la mesure où chaque individu participe à la négociation des objectifs et est impliqué dans la réalisation ;
- elle favorise le développement d’un projet auquel adhère le personnel ;
- elle suscite la motivation et la responsabilisation du personnel ;
- elle exige par contre une bonne capacité de coordination des services.
D - La cogestion
• La cogestion est un modèle de direction allemand. La traduction littérale de cogestion co-détermination, c'est à dire déterminer ensemble. Ce modèle a été adopté après la seconde guerre mondiale, au début des années 50.
• Il existe 2 systèmes de cogestion :
1- régime particulier et spécial : adopté en 1951, concerne les entreprises sidérurgiques et minières. Négocié entre les syndicats et le gouvernement. Accorde plus de droits aux salariés que le régime général.
2- régime général : né en 1952. S’applique à l’ensemble des entreprises commerciales et industrielles du secteur privé.
• La cogestion repose sur une participation indirecte du personnel, exercée par des organes de représentation de celui-ci :
1- Le conseil d’établissement et le conseil d’entreprise sont composés de membres du personnel élus par l’ensemble des salariés âgés de plus de 18 ans. Ni les représentants de la direction, ni le personnel d’encadrement ne peuvent faire partie de ce conseil. Les syndicats n’ont pas le privilège de la représentation. Ces conseils peuvent s’opposer aux décisions de la direction de l’entreprise si celle-ci viole les lois, les conventions collectives ou les règlements intérieurs.
2- Le conseil économique a un pouvoir consultatif pour toutes les questions concernant les méthodes de fabrication et la situation économique de l’entreprise.
3- L’assemblée générale du personnel à laquelle les 2 types de conseils précédents doivent tenir compte et auxquels ils doivent exposer les actions qu’ils envisagent d’engager.
4- Les conseils de surveillance qui existent dans les sociétés de capitaux et dont 1/3 des membres est désigné par le personnel.
La cogestion a connu des problèmes depuis la réunification allemande.
E - L'autogestion
• L'autogestion est apparue dans les sociétés coopératives de production. Ce modèle de l'autogestion a été développé en Yougoslavie.
• L’autogestion repose sur le principe de la décentralisation totale et sur le principe de la souveraineté du personnel.
• Dans les entreprises autogérées, 3 types de conseils existent :
- le conseil ouvrier formé par l’ensemble du personnel ;
- le conseil de direction animé par un directeur ou un secrétaire. Ce conseil est chargé de déterminer les grandes orientations de l’entreprise ;
- le conseil de surveillance contrôle les activités du conseil de direction.
Les 2 derniers conseils doivent rendre compte de leur activité au conseil ouvrier qui peut remplacer les membres de ces conseils.
• Exemples d'autogestion : les RES, les rachats d'entreprises par les salariés. Cependant, seuls les cadres participent à la gestion de l'entreprise.
• L'autogestion n'a pas fait encore la preuve de son efficacité. On lui reproche de remettre en cause la productivité de l'entreprise. Le poids de la direction est trop fort.
3.3 - Analyse des modes de direction dans les entreprises françaises actuelles
Ce ne sont plus les commandements directes du chef qui donnent les directives, ce sont des critères de gestion, des modèles, des principes que chacun intériorise…
L'article illustre d'une certaine façon le retour dans les entreprises de certaines formes de gestion Taylorienne.
https://www.mediacongo.net/pics/mediacongo.png

Retour à la liste Petites annonces / Espace Etudiants
mediacongo
Auteur : Prof. Dr.Robert KIKIDI

ID mediacongo de l'Auteur: WE8J2GQ
  Voir toutes ses annonces   Voir son profil

LA DIRECTION D-UNE ENTREPRISE

Insérée le: 11.07.2018
Ville : KINSHASA
Description


LA DIRECTION D'UNE ENTREPRISE

Par le Prof.Dr Robert KIKIDI MBOSO , Ph.D, Evangéliste , Président de l’AFRIQUESANTE, asbl et Directeur de la Formation l’ARMP-Primature- RDC

Cher( e )s Coordonnateurs ( trices) des antennes provinciales de notre Asbl, je suis très content de vous et pour avoir répondu à ce séminaire unique de notre ONG Panafricaine qui tombe juste pendent mon congé annuel l’ARMP. Je serais absent si cela était organisé pendant la période de mon travail.
En effet, toute organisation même notre ASBL a un organe ou des organes de direction. Même dans les entreprises autogérées il y a une direction (en Allemagne on parle de cogestion).
La direction est la fonction a très importante dans l'entreprise. C'est la seule fonction que l'on ne peut pas externaliser. Cette fonction est délicate à définir.

I - LA DIRECTION GÉNÉRALE D’UNE ENTREPRISE
Introduction
Avant d’aborder la Direction Générale ouvrons une parenthèse sur le profil d’un Directeur Général :
Un ‘‘ visionnaire polyvalent ’’
Il peut paraître difficile de dresser le portrait-robot du Directeur Général tant ce métier va varier selon les entreprises concernées, leur taille, leur identité, leur secteur d’activité, la personnalité dudit « DG », ou encore la présence et l’action parallèle d’un président… Deux constantes cependant, pour faire un bon « Directeur Général » il s’agit d’être bon gestionnaire, et bon un stratège.
Du marketing aux ressources humaines en passant par la production ou les services éventuellement délivrés par sa société, le directeur général a la haute main sur l’ensemble des fonctions cruciales de son entreprise. Son rôle est double : gérer le quotidien mais aussi dessiner une stratégie issue de sa réflexion personnelle et du dialogue constant qu’il entretient avec ses interlocuteurs –clients, fournisseurs, concurrents, partenaires sociaux et politiques.
« Cette dualité de missions est caractéristique du directeur général », souligne Julien Rozet, président du directoire d’Alexander Hughes, cabinet spécialisé dans le recrutement, la chasse de dirigeants et de membres de comités de direction. « Cette capacité – qu’il peut partager avec le président de l’entreprise – à établir une stratégie, à préparer l’avenir voire à modeler son activité par de grandes opérations de croissance externe est d’ailleurs emblématique de cette fonction. Et c’est ce que l’on attend in fine d’un grand patron. »
Un généraliste sachant s’entourer
Dans la plupart des cas, le directeur général sera issu d’une branche d’activité bien déterminée – commercial, production ou encore finance – qu’il aura pu dépasser pour acquérir un caractère généraliste. S’il ne lui appartient pas de connaître dans le détail les moindres rouages de son entreprise, il doit en revanche être capable de s’entourer de nombreux spécialistes. « Le directeur général ne sait pas forcément tout faire, reprend Julien Rozet, mais il aura toujours un certain talent commercial, quelques connaissances techniques et un savoir-faire de gestionnaire. Plus important encore, il saura s’entourer de toutes les expertises nécessaires. Ce qui sous-entend une capacité à déléguer mais aussi à synthétiser et à prioriser les grands dossiers… »
« PME ou grand groupe, on ne dirige pas une quincaillerie comme on dirige ArcelorMittal »
Si l’action du directeur général va fortement influer sur l’identité de l’entreprise, cette dernière, de par son histoire, son activité et son envergure va aussi donner plus d’envergure à son activité ou au contraire la limiter. « PME, grand groupe, il est indéniable que le volume entraîne la complexité. On ne gère pas une quincaillerie comme on dirige ArcelorMittal. D’autant qu’on ne dispose pas des mêmes équipes autour de soi. Plus la troupe sera petite, plus le directeur général devra lui-même jouer une partie de la musique de l’entreprise. Plus le groupe sera important, plus il jouera au contraire le rôle de chef d’orchestre. »
Ph.D , D.E.S. , DEA, MBA, EMBA, des formations utiles mais pas indispensables
Pour pouvoir prétendre à une direction générale, deux critères priment : l’expérience – comptez 10 à 15 ans minimum – et la bonne formation.
Les profils les plus adaptés étant les ingénieurs disposant déjà d’une expérience significative dans des postes à responsabilité, les diplômés d’écoles de commerce là encore déjà expérimentés, voire les titulaires d’un diplôme de 3e cycle de type Ph.D , D.E.S. , DEA, MBA ou E-MBA. « Attention cependant, la formation ne fait pas le patron. Un cursus de type Ph.D , D.E.S. , DEA ou MBA sera inutile si vous n’avez pas, à priori, les qualités et la volonté pour exercer ce genre de responsabilités. »
1.1 Qu'est-ce que la "Direction" ?
A - La fonction de direction
• C'est la fonction prédominante d'une entreprise. Elle s'applique à définir les choix stratégiques de l’entreprise.
• Elle organise l’entreprise ; elle met en place des sous-systèmes, structures, méthodes et procédures nécessaires pour atteindre les objectifs.
• Elle rassemble, gère, anime les forces et les ressources nécessaires à la réalisation du projet d’entreprise.

B - Les organes de direction
Les organes de direction ont une double mission :
- interne : assurer la présence nécessaire d’un organe de pilotage de l’entreprise. Cet organe doit assurer la pérennité de l'entreprise.
- externe : répondre à l’obligation légale de représenter l’entreprise par un organe mandataire responsable.
1 - Les instances représentatives (= pouvoir législatif)
• Il s’agit de l’AG des actionnaires, du Conseil d’administration, du Conseil de surveillance, des associations d'actionnaires, du CE ou des représentants du personnel, des organes relevant du gouvernement d'entreprise.
• Ces instances se prononcent sur les finalités, les choix stratégiques effectués par la direction de l’entreprise.
• Le "Gouvernement d’entreprise" (Corporate Governance, en anglais) est un organe qui fonctionne pour le Conseil d’administration ou le Conseil de surveillance. Il est formé d’administrateurs indépendants chargés de contrôler les décisions de la direction générale.
• Le comité d’entreprise est consulté pour donner son avis.

2 - La direction générale (= pouvoir exécutif)
• C’est un organe qui dirige, planifie l’avenir et qui formule les critères d’appréciation du fonctionnement de l’entreprise.
• La direction générale requiert sa propre organisation et elle est confrontée à des défis qui lui sont propres dans les domaines de la structure, de la stratégie, de la dimension de l’entreprise, de la complexité, du changement dans l’entreprise, de la diversification, de l’innovation.
• Cette fonction est assurée par une personne (PDG ou DG) ou un groupe de personnes (Directoire, Conseil de direction).
• La direction a une mission spécifique : la mission touche l’avenir de l’entreprise : aspects commerciaux, comptables, gestion du personnel...
• Autres missions de la direction générale :
- décisions de financement, de stratégie commerciale, de politique sociale, de définition du projet d’entreprise, de la culture d’entreprise ;
- droit d’exercer au nom de l’entreprise les pouvoirs de direction, de contrôler ses activités, de déléguer son commandement ;
- coordonne les différentes fonctions de l’entreprise ;
- règle les difficultés et crises que l’entreprise traverse ;
- désigne les principaux responsables de l’entreprise et leurs missions ;
- contrôle les investissements matériels et immatériels de l’entreprise…
3 - La hiérarchie d'encadrement
Il s’agit de l’ensemble des cadres à qui la direction générale délègue tout ou partie de son pouvoir.
1.2 Les tâches de direction
A - La connaissance de la réalité
Pour prendre une décision, il faut s'appliquer à connaître la situation interne et externe de l’entreprise en :
- mettant en place des systèmes de perception de l’évolution externe de l’entreprise, de prévision de l’environnement de l’entreprise ;
- mettant en place des systèmes de veille concurrentielle, technologique, sociétale : perception de l’environnement externe, " intelligence économique " ;
- mettant en place des systèmes de diagnostic de la situation interne (ex. :tableau de bord)…
B - Le choix des buts
1 - Aspect qualitatif
• Les grandes orientations qualitatives de l’entreprise : buts généraux de l’entreprise qui traduisent sa philosophie particulière et qui vont différés en fonction des entreprises et des dirigeants.
• L’expression des buts généraux de l’entreprise reflète ses besoins à long terme. Ces buts peuvent d’ordre économique, social et moral : on les appelle les finalités, les missions.
Ces buts expriment la volonté de l’entreprise, en terme de suivi, d’indépendance, de rentabilité, de services aux clients, d’expansion.
• La politique générale découle de ces buts généraux. Elle indique en particulier les options qui seront mises en œuvre à moyen et à long terme, dans les différentes fonctions de l’entreprise.
• Un problème bien posé est un problème pour moitié résolu.
2 - Aspect quantitatif
Les objectifs sont des buts particuliers, précis, concrets, chiffrés qui doivent être atteints dans le cadre d’une politique. C’est un aspect quantitatif des buts de l’entreprise.
 Hiérarchisation et intégration des objectifs
• Il existe un ordre logique pour définir les objectifs. Les objectifs sont hiérarchisés les uns par rapport aux autres : les objectifs en terme de production sont définis après les objectifs commerciaux étant eux-mêmes définis après les objectifs stratégiques.
• Les objectifs doivent être intégrés, c’est-à-dire compatibles et qu’il y ait adéquation des objectifs personnels aux objectifs de l’entreprise.
Cf. "la hiérarchie des budgets" du contrôle de gestion
. Utilisation des objectifs comme mode de direction
• Il faut retenir la direction par objectifs (DPO) et la direction participative par objectifs (DPPO).
• Un certain degré de participation des salariés à la définition des objectifs assignés est nécessaire.
• Gestion par exception : l’encadrement n’intervient que si les écarts entre les réalisations et les objectifs fixés sont trop importants.
• Les objectifs doivent présenter certaines qualités :
- être réalistes et être relativement peu nombreux ;
- éviter la compétition (championnat) ;
- avoir des objectifs stables afin de ne pas bloquer la situation de l’entreprise ;
- être adaptés aux situations particulières ;
- être assortis d’un dispositif de contrôle ;
- fixer les modalités d’intervention des responsables hiérarchiques ;
- analyser les écarts, corriger et/ou sanctionner.
C - L'organisation des moyens
1 - Les programmes
• Un programme est un plan de réalisation concret devant permettre d’harmoniser les moyens nécessaires pour atteindre un objectif.
• Un programme contient des données temporelles et des données quantitatives. Il contient une série de prévisions de nature quantitative et, ou une série de prévisions d’actions à mener.
• Limites des programmes de travail :
- risque de perte d’initiative des différents intervenants ;
- impression de perte de temps ;
- introduit une certaine rigidité.
2 - Les budgets
• Le budget est la traduction financière d’un programme. C'est aussi un moyen de contrôle de cohérence du programme.
• On compte 3 phases dans l'élaboration d'un budget :
- valorisation financière des objectifs d'un programme ;
- mesure des réalisations et mise en évidence des écarts et des causes des écarts ;
- définition des actions correctives éventuelles et mise en œuvre.
D - La définition de la structure
• La définition de la structure repose sur la définition des fonctions de chaque intervenant de l'entreprise. Cf. FAYOL
• La définition de la structure suppose la définition d’un organigramme. Il faut préciser la structure des responsabilités ainsi que la hiérarchie des responsabilités.
• La direction peut définir les limites de délégation de pouvoir accordées. Déléguer une responsabilité s'est confié à un subordonné la mission d'atteindre un objectif en lui laissant une certaine latitude dans le choix des moyens. La direction doit fixer le type d’objectif que devra atteindre chacun et de quelle autonomie la personne disposera pour atteindre ces objectifs. Cf. GELINIER.
• Il appartient à la direction d’assurer la coordination des équipes et des groupes de travail. Enfin, il faut prévoir les modalités de communication interne et la remontée des résultats.
E - La conduite des hommes
• Elle recouvre le style de commandement dans l’entreprise, les techniques de recrutement, la formation, le choix de perfectionnement des salariés, la rémunération…
• Il existe 2 visions différentes sur la conduite des hommes :
- celui de la direction : les hommes sont un des moyens de l’entreprise ;
- celui des salariés : c’est le moyen de satisfaire un certain nombre de besoins (ex. : Air France).
F - Le contrôle
De plus en plus, les directions générales doivent se soucier de mettre en place des systèmes de contrôle efficace.
Plus la taille de l'entreprise est grande et plus la nécessité d'un contrôle se fait ressentir. Il faut éviter le contrôle bureaucratique.
1.3 Le rôle de la direction selon Fayol
• Pour FAYOL, "diriger, c’est avant tout commander aux hommes pour obtenir que des objectifs préalablement définis soient atteints" .
• D'après FAYOL le dirigeant doit : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler (POCCC).
• Le rôle de la direction dépend de 3 variables :
- la taille de l’entreprise : (PME  GE) : elle se réserve la gestion du système d’informations et des systèmes de contrôle. Dans les GE, la direction doit faire preuve de son efficacité par rapport aux actionnaires. Dans une PME, les décisions stratégiques sont plus facilement prises ; la gestion courante est importante. Le chef d’entreprise supervise toute la gestion (paie, production, comptabilité, approvisionnement). La gestion commerciale n’est pas présente. Les directeurs de PME ont du mal à vendre leurs produits. Ils font appel à UN CABINET afin de recruter des commerciaux et de rechercher un partenariat (portage) ;
- la façon dont elle conçoit le commandement : le style de leadership : c’est l’influence qu’exerce une personne sur un groupe. Ce style d’animation des hommes va dépendre de la personnalité des gens. Il va déterminer le degré de centralisation, la capacité de la direction de l’entreprise à mobiliser le personnel et à générer une culture d’entreprise ;
- la nature de l'activité.
II - LA CONDUITE DES HOMMES
2.1 Les styles de commandement
On parle actuellement de style de direction, de style de management.
A - Les théories X et Y de Mac Gregor
• La théorie X est adaptée à l’OST : image négative : les salariés n’aiment pas leur travail, ils sont paresseux. Ils ne se soucient que de leur salaire. Cela conduit à un style de commandement autoritaire et centralisé avec des procédures de contrôle « tatillonnes ».
• La théorie Y est adaptée aux systèmes actuels. Elle considère que l’individu recherche l’épanouissement dans le travail. Il cherche à avoir des responsabilités, à participer à la gestion de l’entreprise ; une telle théorie conduit à instaurer une direction participative (DPPO).
• Mac Grégor a démontré que le choix d’une de ces théories dépend à la fois de la personnalité du responsable et de la personnalité du subordonné.
• Gélinier a réutilisé cette théorie pour établir une matrice :


B - La grille "managériale" de Robert BLAKE et Jane MOUTON
• Cette grille a été conçu en 1962. Elle caractérise différents modes de commandement.
• BLAKE et MOUTON prennent en compte de 2 variables :
- intérêt du responsable pour la production : qualité des décisions prises ; rationalité de la répartition du travail et nombre de produits nouveaux lancés par l’entreprise ;
- intérêt des dirigeants pour le personnel : politique salariale. Cet intérêt est mesuré par le degré de motivation que le cadre a sous sa responsabilité, les relations de confiance entre le cadre et ses subordonnés, la politique salariale et le climat social.



(1,1) Cas d’un responsable qui fait un effort minimum pour maintenir la cohésion du groupe, qu’il ne s’identifie pas à l’entreprise et fait le minimum pour conserver son poste (siège éjectable).
(1,9) Cas d’un responsable qui s’attache principalement aux problèmes du personnel mais sans se soucier des impératifs de production ; c'est un démagogue (siège éjectable).
(9,1) Cas d’un responsable qui se préoccupe surtout des problèmes de production et se soucie peu des besoins et des atteintes du personnel.
(9,9) Cas d’un responsable qui cherche à concilier les impératifs économiques et les impératifs sociaux. Fait appel à la participation et à la créativité du groupe.
(5,5) Cas d’un responsable qui ne va pas jusqu’au bout de ses engagements.
Cf. annexe "Style de vente"
C - Le modèle de LIKERT
Il a étudié les styles de comportement de direction. Il en a ressorti 2 variables : le niveau technologique de l’activité de l’entreprise et les besoins du personnel (besoins d’être et besoins de devenir).

Exemples :
- style paternaliste : attitude protectrice à l'égard du salarié (ex. : Michelin).
- style autoritaire : se rapproche de l'attitude des entrepreneurs individuels du BTP OU ASBL.
D - L'analyse de Tannebaum et Smidt
7 styles de commandement des groupes dans l’entreprise.

1, responsable qui prend des décisions et les fait appliquer (style autoritaire).
2, cherche à "vendre" ses décisions à ses subordonnés (style paternaliste ou charismatique).
3, le responsable présente ses idées et demande à chacun ses idées (style consultatif).
4, le responsable présente une décision conditionnelle qui se déclare prêt à changer (DPO élargie).
5, le responsable présente les problèmes, recueille des suggestions et prend sa décision.
6, le responsable définit les limites dans lesquelles doit s’insérer la décision et laisse le groupe arrêter la décision à l’intérieur de ces limites (ex. : cercles de qualité).
7, le responsable laisse le groupe libre de décider tant que certaines règles sont respectées : temporelles, quantitatives, financières... Le responsable n’exerce plus d’autorité (autogestion par le groupe lui-même).
2.2 "Le leadership"
A - Définition
• D'un point de vue externe, le leader est responsable de son secteur. D'un point de vue interne, le leader exerce une influence sur l’ensemble d’un groupe.
• Le leader recouvre les notions de : popularité, antipathie, chef, responsable, directeur, investigateur, maître, sociométrie (= étude des comportements de l'homme vivant en groupe)…
• Le leader est généralement le membre le plus représentatif des opinions et de l’orientation du groupe. Il est adopté en fonction de son efficacité et de sa participation active à la tâche de l’entreprise Il est le membre le plus apprécié pour sa sociabilité et jouit ainsi d’une certaine popularité.
• Le leadership que le responsable d'un groupe exerce résulte de l'ensemble des communications interpersonnelles par lequel il influence le comportement de ses subordonnés en les orientant vers la réalisation de l'objectif de groupe et de l'organisation.
B - Les théories qui expliquent l'apparition du leadership
On compte 3 théories :
- l’approche par les traits de caractère : le charisme (capacité à prendre l’ascendant d’un groupe, avoir de l’assurance) ; l’assurance ; le savoir (les connaissances fondées sur la formation) ; avoir des capacités de communication.
- l’approche situationnelle : les leaders sont le produit d’une situation donnée. Un leader dans une situation donnée peut ne pas être leader dans une autre situation. Toute personne peut devenir leader d'un mouvement (ex. : les coordinations lycéennes).
- l'approche de la contingence : elle fait appel à l’analyse des comportements des groupes. Le leader doit avoir un certain nombre de qualités et doit correspondre aux attentes du groupe à ce moment-là.
C - L’entreprise face au phénomène du leadership
• Dans toute organisation, il y a des leaders formels choisis par la hiérarchie, et qui occupent des postes de responsabilité. Il y a aussi des leaders informels qui jouent un rôle plus ou moins important dans le fonctionnement des groupes de travail auxquels ils participent (il faut chercher à les intégrer plutôt qu'à les marginaliser).
• L’entreprise doit canaliser la participation des leaders informels pour accroître la cohésion, l’efficacité des groupes de travail. Cela peut tendre à laisser s’organiser un contre-pouvoir.
• Max Weber préconisait que les organisations limitent l’influence des leaders. Il a dégagé des problèmes de la bureaucratie : transfert de la responsabilité, lenteur dans le délai des règles impersonnelles, difficulté à s’adapter aux réactions de l’environnement.
2.3 La motivation des salariés
• Définition : motiver, c’est créer des conditions pour que chacun donne le meilleur de soi. C’est orienter les motivations individuelles vers le travail dans l’entreprise. Il faut éviter les sources de démotivation.
• Pour GELINIER : "Motiver un homme pour un travail c’est identifier l’accomplissement du travail avec la satisfaction d’un de ses besoins fondamentaux".
• On compte 2 types de motivation :
- motivations positives : intérêt accordé à un travail quand on est responsable ; ambition ; besoin d’accomplissement et de reconnaissance.
- motivations négatives : crainte de l’échec, stress, angoisse liée à la compétition (ex. : le PDG d'INTEL ou de CONGO AIRWAYS est constamment sous pression).
• Peter DRUCKER montre dans son analyse, qu’une fois que les besoins d’entretien sont satisfaits, les principales motivations sont : l’intérêt que l’on porte à l’individu et le désir d’étendre le champ de leur responsabilité.
• La création de ces motivations positives exige un certain nombre de conditions :
1. la participation du salarié à la définition des tâches qui lui sont imparties ;
2. un objectif clairement défini et un travail intéressant (avec rotation des tâches par ex.) ;
3. une mesure objective des résultats pour apprécier les efforts individuels et susciter un esprit de compétitivité ;
4. mise en œuvre de moyens susceptibles de développer les initiatives permettant d'améliorer le fonctionnement de l'entreprise dans tous ses aspects ;
5. une promotion proportionnelle au succès obtenu avec l'idée de ne pas être restrictif dans le barème;
6. des sanctions en cas d’échec avec toutefois une certaine tolérance.

Actions possibles pour éliminer les sources de démotivation

Sources de démotivation Actions possibles
1. Nature du travail 1. Rechercher une adéquation entre les attentes de l’individu et les caractéristiques du travail ;
- organiser le travail,
- sélectionner la personne.
2. Absence d’objectifs ou d’objectifs précis et clairs 2. Définir les objectifs clairs et précis :
- en accord avec la stratégie de l’entreprise,
- « raisonnables ».
Faire participer l’individu à la fixation des buts.
3. Manque de suivi dans le travail 3. Donner un feed-back positif :
- montrer un véritable intérêt,
- faire une critique constructive des contre-performances.
4. Sentiment de se donner vraiment la peine 4. Récompenser en fonction des efforts ;
Ne pas laisser passer un travail mal fait.
5. Insuffisance des moyens mis à disposition pour exécuter le travail 5. Eviter les refus systématiques ;
Justifier le refus.
6. Contraintes et tracasseries agaçantes et inutiles 6. Explorer le bien-fondé des plaintes ;
Adopter les changements possibles.
7. Climat général (manque de sécurité, de confiance et de respect mutuel, de coopération et d’enthousiasme). 7. Détendre l’atmosphère ;
Réduire le sentiment d’incertitude ;
Eviter les ambiguïtés et les secrets.





III - LES DIFFÉRENTS MODES DE DIRECTION
3.1 - Les différents modes de direction
C'est le mode de direction qui apparaît spontanément lors de la création d'une entreprise.
La direction centralisée est caractérisée par la concentration du pouvoir de décision entre les mains d’un nombre limité de personnes de la direction générale ; c’est l’insuffisance des délégations de pouvoir.
- Inconvénients :
- le manque d’autonomie, donc déresponsabilisation ;
- la lourdeur des structures dans la communication ;
- un manque d’implication du personnel ;
- un manque de souplesse, de réactivité ;
- le risque de décision non adapté.
 Avantages :
- l'organisation est efficace : grande cohésion entre les décisions prises et la stratégie choisie par la direction générale (ex. : l'armée) ;
- une ligne hiérarchique efficace : les décisions prises sont exécutées et appliquées ;
- les responsables sont clairement identifiés.
3.2 Les formes de direction centralisée
A - Formes et principes de décentralisation
Définition : la décentralisation est la délégation du pouvoir de décision à des échelons hiérarchiques inférieurs.
La décentralisation regroupe 2 éléments : la délégation du pouvoir de décision et l'autonomie des unités.
 Avantages :
- accroît la motivation et la satisfaction du personnel ;
- accroître la qualité des décisions prises (décisions mieux adaptées) ;
- amélioration de la participation ;
- favorise l’initiative et la créativité dans l’entreprise ; c’est aussi un facteur d’innovation ;
- accroît la souplesse et la flexibilité de l'entreprise.
 Inconvénients :
- risque d’incohérence ;
- certaines décisions ne sont pas analysées du point de vue de leurs conséquences ;
- le subordonné peut privilégier le court terme au long terme ;
- risque des gaspillage des ressources ;
- risque de prises de décisions qui s'éloignent de la ligne stratégique établie par le DG.
• Pour Mintzberg, il existe 4 formes de décentralisation :
1. la décentralisation verticale : délégation du pouvoir aux échelons hiérarchiques qui sont supposés être mieux placés pour prendre des décisions plus adaptées à l’environnement de l’entreprise.
2. la décentralisation horizontale : pouvoir de décision délégué hors hiérarchie à des experts, conseillers, spécialistes ... situés en dehors de la ligne hiérarchique mais seulement pour certains types de décisions.
D'où, la constitution d’un « staff » et apparition d’une technostructure dans l’entreprise.
3. la décentralisation sélective : répartition des décisions entre la direction (stratégiques) et la ligne hiérarchique (opérationnelles).
4. la décentralisation globale : le pouvoir de décision est transféré en totalité à un organe déterminé chargé de prendre l’ensemble des décisions (une filiale, par exemple).
• Les principes de décentralisation (Ralph CORDINER) :
1. une décentralisation efficace si la prise de décision est placée le plus près possible du lieu de l’action ;
2. pour que la décentralisation soit efficace, il faut qu’un pouvoir réel soit délégué : pas de contrôle sur les décisions de détail ;
3. la décentralisation exige une confiance dans la capacité de décision des collaborateurs. La décentralisation repose sur la confiance;
4. la décentralisation exige que chacun ait conscience du fait que l’agrégation (addition) des décisions individuelles et pertinentes est préférable aux décisions planifiées et contrôlées par une direction centrale (ce sont les personnes les plus proches de l'action qui prennent les meilleurs décisions) ;
5. une décentralisation efficace suppose la définition de politiques générales, de normes, d’objectifs généraux mais pas de méthode pour la réalisation de ces objectifs, de ces politiques ;
6. la décentralisation ne peut réussir que si la direction générale se refuse le droit de filtrer l’autorité déléguée aux échelons inférieurs ;
7. la décentralisation exige une politique du personnel reposant sur un contrôle des performances sur des standards sévères, des récompenses pour les performances satisfaisantes et le licenciement en cas d’incapacité ou de performances déficientes.
B - La direction par objectifs (DPO)
• Ce mode de direction est apparu dans les entreprises américaines dans les années 60 (années 70 pour la France et ailleurs).
• L’entreprise est dirigée selon un ensemble d’objectifs à divers niveaux : objectifs stratégiques (fixes au plus haut niveau) ; objectifs opérationnels.
• Ces objectifs sont intégrés dans le système de planification globale de l’entreprise comprenant des plans par fonctions, des programmes par fonctions et des budgets par fonctions.
• La direction générale fixe seule les objectifs stratégiques assignés individuellement aux différents responsables.
• Une phase de dialogue limitée à l'évaluation des moyens nécessaires à la réalisation des objectifs s’ouvre : soit les responsables acceptent et doivent réaliser les objectifs fixés, soit ils les refusent à cause d’un manque de moyens ; soit la direction générale alloue des moyens, soit elle revoit ses objectifs à la baisse.
La participation dans ce système est limitée puisqu’elle n’intervient qu’à posteriori.
• Les 4 conditions de bon fonctionnement d’une DPO :
1. les subordonnées doivent être parfaitement informés des objectifs qui leur sont assignés ;
2. il faut que les subordonnés puissent discuter avec leurs supérieurs hiérarchiques pour savoir si les objectifs pourront être réalisés ou pas (les objectifs doivent être réalistes) ;
3. une politique d’appréciation du personnel doit être mise en place ;
4. une politique de salaires et de carrières doit être associée à la DPO et inversement si les objectifs assignés ne sont pas réalisés.
C - La direction participative par objectifs (DPPO)
• La DPPO est apparue dans le monde Francophone, il y a une vingtaine d’années et vers 1970 aux Etats-Unis ;
comme la DPO, c'est un mode de direction par objectif élargi.
• Le domaine du dialogue est beaucoup plus large. Les discussions portent à la fois sur les objectifs et sur les moyens de réaliser les objectifs.
La DPPO suppose que les objectifs soient fixés avec l’accord du personnel, chaque subordonné doit pouvoir participer à la discussion préalable.
Cependant, tous les objectifs ne sont pas négociés.
• La négociation concerne davantage les objectifs opérationnels que les objectifs stratégiques. La révision des objectifs supérieurs est possible, si leur vision est peu réaliste.
• La DPPO suppose une bonne formation du personnel, notamment dans le domaine de l'économie et de la gestion.
Les syndicats ont très mal vu la DPPO en France.
• Avantages :
- la DPPO favorise le développement de la communication interne et améliore le climat social de l’entreprise ;
- elle contribue à la recherche de la qualité totale dans la mesure où chaque individu participe à la négociation des objectifs et est impliqué dans la réalisation ;
- elle favorise le développement d’un projet auquel adhère le personnel ;
- elle suscite la motivation et la responsabilisation du personnel ;
- elle exige par contre une bonne capacité de coordination des services.
D - La cogestion
• La cogestion est un modèle de direction allemand. La traduction littérale de cogestion co-détermination, c'est à dire déterminer ensemble. Ce modèle a été adopté après la seconde guerre mondiale, au début des années 50.
• Il existe 2 systèmes de cogestion :
1- régime particulier et spécial : adopté en 1951, concerne les entreprises sidérurgiques et minières. Négocié entre les syndicats et le gouvernement. Accorde plus de droits aux salariés que le régime général.
2- régime général : né en 1952. S’applique à l’ensemble des entreprises commerciales et industrielles du secteur privé.
• La cogestion repose sur une participation indirecte du personnel, exercée par des organes de représentation de celui-ci :
1- Le conseil d’établissement et le conseil d’entreprise sont composés de membres du personnel élus par l’ensemble des salariés âgés de plus de 18 ans. Ni les représentants de la direction, ni le personnel d’encadrement ne peuvent faire partie de ce conseil. Les syndicats n’ont pas le privilège de la représentation. Ces conseils peuvent s’opposer aux décisions de la direction de l’entreprise si celle-ci viole les lois, les conventions collectives ou les règlements intérieurs.
2- Le conseil économique a un pouvoir consultatif pour toutes les questions concernant les méthodes de fabrication et la situation économique de l’entreprise.
3- L’assemblée générale du personnel à laquelle les 2 types de conseils précédents doivent tenir compte et auxquels ils doivent exposer les actions qu’ils envisagent d’engager.
4- Les conseils de surveillance qui existent dans les sociétés de capitaux et dont 1/3 des membres est désigné par le personnel.
La cogestion a connu des problèmes depuis la réunification allemande.
E - L'autogestion
• L'autogestion est apparue dans les sociétés coopératives de production. Ce modèle de l'autogestion a été développé en Yougoslavie.
• L’autogestion repose sur le principe de la décentralisation totale et sur le principe de la souveraineté du personnel.
• Dans les entreprises autogérées, 3 types de conseils existent :
- le conseil ouvrier formé par l’ensemble du personnel ;
- le conseil de direction animé par un directeur ou un secrétaire. Ce conseil est chargé de déterminer les grandes orientations de l’entreprise ;
- le conseil de surveillance contrôle les activités du conseil de direction.
Les 2 derniers conseils doivent rendre compte de leur activité au conseil ouvrier qui peut remplacer les membres de ces conseils.
• Exemples d'autogestion : les RES, les rachats d'entreprises par les salariés. Cependant, seuls les cadres participent à la gestion de l'entreprise.
• L'autogestion n'a pas fait encore la preuve de son efficacité. On lui reproche de remettre en cause la productivité de l'entreprise. Le poids de la direction est trop fort.
3.3 - Analyse des modes de direction dans les entreprises françaises actuelles
Ce ne sont plus les commandements directes du chef qui donnent les directives, ce sont des critères de gestion, des modèles, des principes que chacun intériorise…
L'article illustre d'une certaine façon le retour dans les entreprises de certaines formes de gestion Taylorienne.
mediacongo
mediacongo
mediacongo
Les annonces sont publiées librement et gratuitement par leurs auteurs qui en sont respectivement responsables. mediacongo.net s’efforce de supprimer tout contenu abusif. Veuillez néanmoins faire attention, en particulier lors d’une éventuelle transaction.
right
Annnonce Suivante : téchargez l'application juriafrique sur votre télephone gratuitement
left
Annonce Précédente : VENTE CITERNES D EAU EN METAL INOX