Entre passif structurel et levier de puissance : le tournant stratégique des entreprises publiques congolaises

À la suite du diagnostic sans concession établi par la Banque mondiale, la question des entreprises publiques congolaises ne relève plus seulement de la gouvernance ou de la conformité. Elle s’impose désormais comme un arbitrage stratégique majeur engageant la trajectoire économique du pays. Dans cette tribune, Eric Mboma, membre fondateur de l’African Council on Minerals & Energy (ACME), Alumni BHP Billiton, soutient que ces entreprises doivent être repensées non comme des entités à corriger, mais comme des instruments potentiels de puissance, capables de structurer durablement la souveraineté économique de la RDC.

Ci-dessous l’intégralité de la tribune :

Après le diagnostic de la Banque mondiale 

Arbitrage stratégique des entreprises publiques : transformer un passif structurel en levier de puissance, ou prolonger la contre-performance

Cas Saudi Aramco, Codelco, OCP Group

 Le moment de vérité : diagnostiquer sans se tromper d’enjeu

Le rapport de la Banque mondiale ne crée pas la réalité ; il la met à nu. La contre-performance des entreprises publiques congolaises est structurelle. Elle traduit un désalignement entre ambition politique et capacité d’exécution. Mais s’arrêter à ce constat serait une erreur d’analyse. Car la question centrale n’est pas seulement celle de la performance ; elle est celle de la trajectoire de puissance. La Gécamines concentre cette équation. Elle n’est pas un simple acteur économique. Elle est, potentiellement, un instrument de souveraineté dans un système mondial où les métaux critiques structurent désormais les rapports de force industriels, énergétiques et technologiques. Lire ses difficultés uniquement à travers le prisme de la gouvernance revient à ignorer l’essentiel : ce qui est en jeu, ce n’est pas une entreprise, mais une capacité nationale à capter et organiser de la valeur.

Les chiffres — pertes cumulées, dette, transparence incomplète — sont des signaux utiles. Mais ils ne capturent pas le coût réel : celui des chaînes de valeur non construites depuis plusieures décennies, des compétences non développées, des positions de marché abandonnées. Autrement dit, le coût de la non-stratégie. C’est ici que le diagnostic doit être accentué. Le rapport identifie correctement les dysfonctionnements et suscite notre appétit pour donner suite à ses constats au delà des recommendations permettant d’assurer la stabilité, la solvabilité et la discipline macroéconomique. Il nous faut structurellement porter nos aspirations, penser et accompagner notre trajectoire de puissance.

 Friedrich List, Ha-Joon Chang : ce que l’histoire économique nous impose

L’erreur la plus fréquente des économies en développement est de vouloir se conformer trop tôt aux standards des économies déjà industrialisées. C’est précisément ce que dénonçait Friedrich List au XIXe siècle. Pour lui, le libre-échange n’est pas une doctrine universelle ; c’est une stratégie utilisée par les nations déjà dominantes pour verrouiller leur avance. Les pays en rattrapage doivent, au contraire, protéger leurs industries naissantes, organiser leur apprentissage et discipliner leur capital. Cette intuition a été réactualisée par Ha-Joon Chang. Son constat est sans ambiguïté : les pays aujourd’hui développés ont tous utilisé des politiques actives — protection, subventions, intervention étatique — avant de promouvoir, une fois arrivés à maturité, les vertus du libre marché. Il parle de “kicking away the ladder” : retirer l’échelle après l’avoir utilisée.

Ces enseignements ne sont pas théoriques. Ils sont empiriques. Aucune puissance industrielle ne s’est construite en exposant ses secteurs stratégiques à une concurrence frontale dès leur naissance. Ce serait comme aligner, sur un 100 mètres, un nourrisson à peine sorti du berceau face à Usain Bolt : l’issue est connue d’avance, et l’apprentissage rendu impossible. Toutes ont protégé, structuré, discipliné. Appliqué à la RDC, cela implique une exigence claire : préserver et organiser les industries liées aux ressources naturelles comme des industries naissantes stratégiques. Attention, cela ne signifie pas les soustraire à toute discipline ou fermer le marché à des participants étrangers. Cela signifie les inscrire dans un cadre où l’État assume un rôle actif : protection sélective, orientation du capital, exigences de performance, et montée en compétence progressive. Dans ce cadre, la Gécamines, comme d’autres entreprises publiques, n’est pas simplement une entreprise à réformer. Elle est une plateforme d’apprentissage industriel, voire un lieu de compression accélérée du temps industriel national et regional. Si elle reste cantonnée à un rôle passif — participation minoritaire, dépendance technique, externalisation des fonctions critiques — elle ne produira ni souveraineté ni puissance. Elle s’en éloignera inexorablement.

 Un rapport utile, une boussole sur une carte

Le rapport constitue un point de départ essentiel en soutenant la viabilité. Cette étape doit être suivie et complétée par une doctrine explicite d’assistance institutionnelle. Une fois que les faiblesses ont été identifiées et rectifiées, l’enjeu est d’organiser les conditions de réussite de nos champions putatifs. Cela suppose de structurer un écosystème cohérent, stable et orienté vers leur performance.

Construire la viabilité avant la puissance implique de concentrer l’effort public sur des leviers décisifs : gouvernance exigeante, accès au financement long, infrastructures critiques, formation spécialisée et systèmes d’information performants. Comme le souligne Francis Fukuyama dans La confiance et la puissance, les grandes nations industrielles ne se sont pas construites uniquement sur le marché, mais sur des sociétés capables d’organiser la confiance et de structurer l’action collective. L’essor de l’industrie automobile en Allemagne, au Japon ou aux États-Unis s’est appuyé sur des États stratèges, capables de discipliner, protéger et orienter leurs acteurs industriels.

La sanctuarisation doit donc être comprise comme un dispositif actif : créer un environnement qui amplifie les forces et corrige les faiblesses. Elle repose sur des horizons décennaux, une stabilité réglementaire, une protection stratégique temporaire et une exigence de résultats. Sans cette cohérence, les entreprises restent exposées à des contraintes qui annihilent leur apprentissage. En définitive, sans volonté collective, il n’y a ni accumulation de capacités, ni émergence industrielle. La question n’est plus théorique : elle est opérationnelle et immédiate.

 Assurer la conformité pour organiser la puissance

Les exemples de Saudi Aramco, Codelco et OCP montrent ce que signifie organiser la puissance. Ces entreprises ne sont pas seulement rentables. Elles structurent leurs économies. Saudi Aramco, avec plus de 70 000 employés directs et des centaines de milliers d’emplois indirects, génère plus de 100 milliards de dollars de profits annuels et finance une part décisive de l’État saoudien. Codelco mobilise environ 18 000 employés directs et plus de 60 000 indirects, tout en garantissant au Chili un contrôle stratégique sur le cuivre. OCP, avec près de 20 000 employés directs, a construit un écosystème industriel et scientifique qui projette l’influence du Maroc bien au-delà de ses frontières. Ces trajectoires ne sont pas le produit d’un ajustement technique. Elles sont le résultat d’une décision politique maintenue dans le temps : celle de construire des instruments de puissance.

Pour la RDC, l’arbitrage est clair. Il ne s’agit pas de corriger marginalement la gouvernance des entreprises publiques. Il s’agit de décider si ces entreprises doivent devenir des leviers de transformation économique. Cela implique trois choix. D’abord, concentrer le capital public sur des fonctions stratégiques : production, commercialisation, transformation. Ensuite, internaliser progressivement les capacités critiques : données géologiques, ingénierie, accès au marché. Enfin, accepter que la montée en puissance prenne du temps, mais qu’elle soit disciplinée par des objectifs clairs. La contrainte congolaise — financière, institutionnelle, logistique — est réelle. Mais elle ne justifie pas l’inaction. Elle impose la sélectivité. Aucun pays ne réussit en voulant tout faire. Tous réussissent en maîtrisant quelques leviers décisifs.

 Une trajectoire à assumer

Le diagnostic est posé. Les exemples existent. Les théories sont connues. Tant l’information, que les modèles sont disponibles. C’est par la cohérence dans l’action que la souveraineté économique se construit. Elle ne se décrète pas. Elle exige de résister à une tentation constante : celle de déléguer à des acteurs non redevables à l’agenda national, la responsabilité de structurer ce qui relève d’abord d’une décision nationale.

Les partenaires peuvent aider à stabiliser. Ils ne sont pas outillés pour construire la puissance congolaise. Cette responsabilité est notre et elle est collective. L’arbitrage est désormais explicite. Soit nous continuons à gérer, soit nous commençons à construire. Entre les deux, il n’y a pas de compromis durable. Il n’y a qu’une trajectoire à assumer.

Eric Mboma, Expert des services financiers, des ressources naturelles et des infrastructures